Публикации Rail Garant

В современных условиях только лишь наращивание парка не может быть успешной стратегией операторского бизнеса. По мнению генерального директора управляющей компании Rail Garant Ильи Дудинского, в настоящее время на первый план выходит профессионализм управленцев и способность компании оперативно адаптироваться к изменениям рынка.

КОГДА ЖЕЛЕЗНАЯ ДОРОГА -  НЕ ТОЛЬКО БИЗНЕС

– Илья Владимирович, какие задачи на ближайшую и более отдаленную перспективу развития компании вы определяете для себя (или же их поставили перед вами акционеры) в качестве приоритетных?

– Каждая компания проходит определенные этапы своего развития. Акционеры Rail Garant на основе своих знаний и большого опыта за короткий промежуток времени сумели сформировать крупный и успешный холдинг с операционным парком 30 тыс. грузовых вагонов, который по итогам 2011 года вошел в топ-5 крупнейших операторов на российском железнодорожном рынке. Задача следующего этапа развития группы, моя задача, с одной стороны, добавить бизнесу системности и, как следствие, повысить его операционную эффективность, с другой – определить дальнейшую стратегию и приоритетные направления развития. Но конечная цель – это, безусловно, развитие бизнеса в целом.

– Как бы Вы оценили потенциал развития группы?

– Когда я согласился присоединиться к команде Rail Garant, одним из главных факторов, повлиявших на это решение, стала скорость. Скорость, с которой люди умеют работать и с которой они умеют развиваться. То есть скорость принятия решений и их реализации. Группа показала свои возможности успешно адаптироваться к изменениям рынка и оперативно корректировать ранее избранный курс. Rail Garant – это команда, которая действительно умеет быстро работать. А это очень важно. Именно это я и отношу к потенциалу компании.

– Что, на Ваш взгляд, в принципе является залогом успеха развития компании на железнодорожном рынке? Интуиция руководителей, управленческие навыки топ-менеджеров и коммерческих служб?

– Думаю, что это несколько факторов в совокупности: и понимание того, как работает железнодорожный транспорт в настоящее время, и собственно опыт работы, и знание истории железнодорожной отрасли. Обязательное условие – это хороший коллектив. Команда, которая уже испытана, которая умеет комплексно решать задачи любого уровня сложности. Кроме того, естественно, должно быть маркетинговое чутье и умение прогнозировать рынок. Вот, на мой взгляд, основные составляющие в порядке приоритетности, которые позволяют успешно развивать железнодорожную компанию. Но в целом хочу заметить, что на этом рынке успешны те люди, для которых железная дорога – это не только бизнес, но и часть жизни, как бы пафосно это ни звучало.

ЧЕМ СЛОЖНЕЕ ЗАДАЧА, ТЕМ ИНТЕРЕСНЕЕ ЕЕ РЕШАТЬ

– Насколько комфортно Вы ощущаете себя, управляя одним из отраслевых лидеров, ведь Вы впервые заняли должность генерального директора?

– За 12 лет работы в отрасли у меня накоплен значительный опыт в области управления парком: я работал в «ММК-Транс», участвовал в строительстве и управлении Новой перевозочной компании и ДЗО РЖД, где отвечал за организацию управления вагонами, коммерческую деятельность и повышение операционной эффективности бизнеса. Я приходил и в уже сложившийся коллектив, что, на мой взгляд, сложнее, чем выстраивать бизнес, что называется, с нуля.

Как правило, передвижение с позиции топ-менеджера на первую позицию происходит внутри компании. Ты знаешь людей, знаешь, как все устроено, и перемещаешься на одну позицию вверх. Либо, например, генеральный директор переходит в другую компанию на такую же должность. В этом случае у него есть опыт работы генеральным директором, но для него существует неопределенность нового коллектива.

Я же впервые занимаю такую должность и, кроме того, в новом для меня коллективе. Но чем сложнее задача, тем интересней ее решать.

– Следует ли ожидать каких-то знаковых замен в структуре управления компанией, ведь нередко новый руководитель приходит со своей командой?

– Вопрос не в том, чтобы прийти со своей командой, а в том, насколько тот или иной человек подходит под задачи конкретной компании, насколько комфортно он будет себя чувствовать в уже сложившемся коллективе и сможет ли проявить инициативу. К примеру, в команду может прийти новый человек, но он не будет востребован и эффективен, поскольку несмотря на то, что бизнес вроде бы тот же, условия и задачи все же могут отличаться. Здесь все зависит в первую очередь от того, подходит ли человек компании или нет, и какие задачи будут перед ним поставлены.

В начале июля к нашей команде присоединились несколько топ-менеджеров из крупных транспортных компаний: Игорь Тягунов, Евгений Прилепин и Михаил Агеев. Я уверен, что их профессиональная компетентность, накопленный опыт и лидерские качества будут способствовать повышению операционной эффективности группы, усилению ее конкурентных преимуществ, укреплению лидирующих позиций на рынке и дальнейшему эффективному развитию.

– Как бы Вы оценили свой стиль руководства?

– Думаю, объективно это могут оценить только те люди, с которыми я работаю. Одно могу сказать точно: я стараюсь создавать такие условия, чтобы инициатива исходила снизу. Хотя должность генерального директора, безусловно, подразумевает определенный уровень императивности, ведь отвечает за все и перед акционерами, и перед государственными регуляторами не кто иной, как руководитель.

ПОПОЛНЕНИЕ ПАРКА НЕ МОЖЕТ БЫТЬ САМОЦЕЛЬЮ

– Если говорить об отрасли в целом, как Вы оцениваете сегодняшнюю обеспеченность рынка подвижным составом?

– В целом совершенно очевидно, что на сети наблюдается профицит вагонов. При этом обеспеченность грузоотправителей парком оставляет желать лучшего.

– С чем это связано?

– С особенностями работы всей технологии железнодорожного транспорта в условиях, когда на сети действует множество операторов. Выход один – укрупниться. Любой рынок рано или поздно проходит стадию консолидации. Если количество операторов сократится до разумных пределов, наверное, система будет работать лучше. Но к этому должны привести экономические стимулы, а не меры государственного регулирования. Объединение участников рынка должно иметь прагматичный, если хотите, эволюционный характер. При этом представляется неэффективным административное вмешательство в этот процесс, государство может лишь создать условия для того, чтобы частный вагон, «заботясь» о своей доходности, параллельно «заботился» и об эффективности холдинга «РЖД».

Сейчас регуляторная модель, в которой работают операторы (правовая, экономическая), построена так, что не всегда нормальная, понятная задача повысить экономику работы вагона связана с улучшением технологии оперирования. Я бы даже сказал, что иногда в действующих условиях, повышая свою экономическую эффективность, частная компания продуцирует технологические и экономические издержки для функционирования железнодорожного транспорта в целом. Соответственно, нужно создать такие условия, чтобы экономическая эффективность оператора способствовала экономической и технологической эффективности или, другими словами, снижению уровня издержек для перевозчика и владельца инфраструктуры.

– Как Вы считаете, следует ли участникам рынка наращивать собственные парки подвижного состава или нужно выбирать другие приоритеты развития?

– В принципе пополнение парка не является самоцелью. Основная задача оператора – удовлетворить потребности клиента, учитывая при этом возможности инфраструктуры РЖД, а также прогнозируемое увеличение или снижение грузооборота. Например, сегодня мы видим на рынке профицит полувагонов, а в других видах подвижного состава, возможно, имеется или прогнозируется дефицит. Стратегические цели оператора по наращиванию парка должны коррелироваться с долгосрочными задачами клиента по развитию бизнеса или производства.

– Какой Вам видится наиболее выигрышная стратегия развития операторов в настоящее время (специализация или, напротив, диверсификация, концентрация на совершенствовании управления парком, расширение линейки предлагаемых клиентам сервисов и т. д.)?

– Стратегия развития операторов должна зависеть от их сильных и слабых сторон. Если говорить о специализированном подвижном составе.,успешность его эксплуатации полностью связана с тем, насколько правильно, хорошо и перспективно вы договорились с ресурсодержателем. И удалось ли сделать так, чтобы при этом можно было эффективно управлять парком, к примеру, с помощью привлечения обратной загрузки. Есть универсальный подвижной состав, где вместе с вышеперечисленными факторами вступают в игру технологические способности компании. Так как после выгрузки полувагоны едут не обратно, а к ближайшей точке погрузки. Это уже технология управления парком. Здесь, с одной стороны, надо правильно договориться с ресурсодержателем, с другой – все правильно спланировать, спрогнозировать и исполнить. Это совершенно иной уровень. Поэтому прежде всего каждая компания должна определить для себя, что она умеет и хочет делать. Третий момент – это сервис. Сейчас все понимают, что это та часть бизнеса, которая помогает и эффективно работать, и зарабатывать на дополнительных услугах.

– Накануне вступления России в ВТО все чаще высказываются опасения, что глобализация в целом и вступление в ВТО в частности может пагубно сказаться на состоянии российской экономики. Разделяете ли вы такую точку зрения?

– В краткосрочном периоде, возможно, будет наблюдаться некоторый спад в отдельных отраслях промышленности. Однако если рассуждать стратегически, ВТО, на мой взгляд, создаст условия для модернизации производств, введения инноваций во всех сферах деятельности, что позволит повысить уровень выпускаемой продукции. Все это, в конечном итоге, будет способствовать дальнейшему динамичному развитию российской экономики.

Журнал "РЖД-Партнер", №16